BarCamps – „Learning about the job“

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BarCamps – „Learning about the job“

Schaut man sich die klassischen Handlungsfelder der Personalentwicklung an, fällt dabei bei genauerer Betrachtung auf, dass sich ihre Instrumente und Methoden derzeit vor allem darauf konzentrieren, Wissen (Fertigkeiten, Kompetenzen etc.) in Mitarbeiter „hinein zu bringen“. Konzepte, wie dieses Wissen wieder aus Mitarbeitern „heraus geholt“ werden kann, existieren eher wenig.

Vor einigen Wochen haben wir bei Thalia das zweite interne BarCamp, das musenCamp, durchgeführt. Nach diesem wirklich inspirierenden Austausch mit vielen tollen Kollegen wurde ich von einer Führungskraft angesprochen, was denn jetzt das Ergebnis des musenCamps wäre. Darauf ist mir im ersten Augenblick keine gute Antwort eingefallen. Außer: „Das BarCamp ist das Ergebnis.“ Das halte ich zwar nach wie vor noch für eine richtige Antwort, aber ich hatte (leider) nicht den Eindruck, dass sie von meinem Gegenüber verstanden wurde. Deshalb möchte ich hier einmal anhand des SECI- und des Lernstil-Modells von David Kolb ein paar grundlegende Gedanken zum Thema BarCamp niederschreiben.

Folie 1: Wissensmanagement mit SECI

Wenn man sich mit dem Thema Wissensmanagement beschäftigt, stößt man irgendwann zwangsläufig auf das vom Japaner Nonaka entwickelte SECI-Modell. Die Buchstaben des Akronyms stehen für Socialization, Externalization, Combination und Internalization. Diese vier Prozesse beschreiben den Kreislauf des Wissens innerhalb eines Unternehmens.

Sozialisation erzeugt implizites Wissen, das wir uns durch Lernen am Arbeitsplatz aneignen. Das sind beispielsweise Fertigkeiten, die wir uns selbst durch das Lösen von Aufgaben aneignen.

Als Externalisierung wird der Prozess verstanden, der es ermöglicht, über diese in der Praxis erlernten Kenntnisse, Fertigkeiten, Kompetenzen usw. zu sprechen und sie weiterzugeben. Externalisierung macht also aus implizitem Wissen explizites Wissen.

Nachdem Wissen „versprachlicht“ wurde, können die Erkenntnisse durch Kombination miteinander in Beziehung gesetzt werden setzen, um so neues (explizites) Wissen zu erzeugen.

Setzt man dieses neue Wissen dann durch Internalisierung in die Praxis um, ergibt sich ein geschlossener Wissens-Kreislauf, da man explizites Wissen wieder zu implizitem Wissen transformiert.

Folie 2: Lernstile nach Kolb

Interessanterweise korrelieren die vier Prozesse des SECI-Modells (meiner Meinung nach) mit den Lernstilen nach Kolb:

Der Lernstil des Akkommodierers (also Lernen durch aktives Experimentieren und konkretes Erleben) entspricht im Modell von Nonaka der Sozialisation. Dem Akkommodierer geht es nicht darum, explizites (sprachliches) Wissen oder Theorien zu erzeugen. Er ist ganz der Praxis verhaftet und konzentriert sich auf ein „learning by doing“.

Der divergente Lernstil entspricht der Externalisierung. Pragmatische Kenntnisse und Fähigkeiten werden von verschiedenen Seiten beleuchtet, es werden Rückschlüsse gezogen und Theorien entwickelt. Divergentes (ausstreuendes) Denken entsteht vor allem im und durch den Austausch mit anderen. Nur so kann eine Perspektivenvielfalt zu einem konkreten Thema überhaupt erst entstehen.

Das reflektierende Beobachten und Denken in abstrakten Begriffen des Assimilierers findet sich im SECI-Modell als Kombination wieder. Hier geht es ausschließlich um explizites Wissen, das in der Theorie miteinander abgeglichen und kombiniert wird.

Auch der Konvergierer, der theoretisches Wissen in die Praxis umsetzt und nach einer konkreten Lösung für ein bestimmtes Problem sucht, macht nichts anderes, als explizites Wissen in implizites Wissen zu verwandeln. Das entspricht dem SECI-Prozess der Internalisierung.

Felder der Personalentwicklung

Nimmt man jetzt diese beiden Modelle und schaut sich die klassischen Instrumente der Personalentwicklung an, so fällt auf, dass sie sich in der Regel auf die folgendenden drei Aspekt.konzentriert.

  1. Wissen, Fertigkeiten, Kompetenzen und Fähigkeiten werden theoretisch in Schulungen, Fortbildungen und Seminaren vermittelt. Dieses „Learning off the job“ nutzt explizites Wissen und konzentriert sich vor allem auf assimilierendes Lernen.
  2. Wissen, Fertigkeiten, Kompetenzen und Fähigkeiten werden durch Mentoring, berufvorbereitende Maßnahmen (wie beispielsweise ein duales Studium) oder Projektaufgaben in die Praxis umgesetzt. „Learning into the job“ transformiert explizites Wissen in implizites Wissen und entspricht dem konvergentem Lernstil.
  3. Wissen, Fertigkeiten, Kompetenzen und Fähigkeiten werden durch Maßnahmen wie job rotation, job enrichment oder job enlargement direkt am Arbeitsplatz vermittelt. „Learning on the job“ bewegt sich im Bereich des impliziten Wissens und entspricht dem akkommodierenden Lernstil.

„Learning about the job“ (mit BarCamps)

In den genannten drei genannten Bereichen gibt es eine Vielzahl von Instrumenten, Methoden und Modellen, die dabei helfen sollen, Mitarbeitern das für ihre Arbeit notwendige Wissen zu geben. Tagtäglich setzen wir alles daran, Kenntnisse und Fertigkeiten in die Köpfe von Menschen zu bringen, machen uns aber nie oder nur selten Gedanken darüber, wie wir dieses Wissen auch wieder aus den Mitarbeitern herausholen können. Um es sichtbar zu machen. Um es fruchtbar für Kollegen zu machen. Um Abhängigkeiten in Prozessen innerhalb des Unternehmens entdecken zu können. Um die bisherige Praxis besser reflektieren zu können. Wenn divergentes Denken überhaupt vorkommt, dann sitzen auserkorene Experten in ihren stillen Kämmerchen und überlegen sich Lösungen. In diesen Fällen tritt jedoch nur das zutage, was schon im Kopf des Experten vorhanden ist. Aber selbst ausgewiesene Expertenteams haben eher die Tendenz dazu, geteiltes Wissen noch einmal zu bestätigen.

Deshalb denke ich, dass es sich lohnt, neben den bisher bekannten Personalentwicklungsfeldern „On the job“, „Near the job“, „Off the Job“, „Out of the Job“ oder „Into the Job“ noch eine weitere Dimension in den Blickwinkel zu nehmen: About the job. Damit ist auch etwas anderes gemeint als bei „Out of the job“. Bei Letzterem geht es vor allem darum, Wege zu finden, wie der Mitarbeiter gut auf den nahenden Ruhestand vorbereitet werden kann. Mit „Learning about the job“ meine ich den Prozess des austreuenden, divergenten Denkens. Ein Lernen, das vorhandenes Wissen und Können sichtbar macht und Kollegen und Mitarbeitern Anknüpfungspunkte für ihr eigenes Arbeiten und Lernen bietet. Eine Möglichkeit, Learning about the job zu erreichen, sind beispielsweise (firmeninterne) BarCamps. Das offene Format dieser Unkonferenz ist darauf ausgelegt, emergente Lernprozesse zu erzeugen. BarCamps ermöglichen Mitarbeitern neue Perspektiven auf ihr tägliches Arbeiten und erzeugen eine Vielfalt von unbewertet nebeneinander stehenden Ergebnissen. Das ist das Gegenteil von konvergenten, ergebnisorientierten Verfahren, die auf Umsetzung und Lösung abzielen.

Und hier ist für mich der Kern dessen, warum ich auf die Frage, was das Ergebnis des BarCamps sei, keine befriedigende Antwort hatte: Die Frage ist falsch. Es ist nicht die Funktion eines BarCamps, Ergebnisse zu erzielen. Die Funktion eines BarCamps ist es, Perspektiven zu erzeugen. Ich glaube, eine moderne Personalentwicklung ist gut beraten, den Wissenskreislauf (so wie er im SECI-Modell dargestellt wird) mit divergenten Lernformaten zu schließen. Wir brauchen nicht weniger, sondern mehr „learning about the job“. Insofern sind BarCamps der „missing link“ dieses Kreislaufes.

Prezi

Da ich diese Gedanken kürzlich in einer kurzen Präsentation vortrug, habe ich hierzu eine kleine Prezi erstellt. Wer möchte, kann diese gerne weiterverwenden!

Von | 2017-09-11T09:32:53+00:00 2. Mai 2017|Kategorien: Modelle, Organisationsentwicklung, Personalentwicklung|Tags: , |0 Kommentare

Über den Autoren:

Ich bin Personal- & Organisationsentwickler und freiberuflich als Trainer und Berater tätig. Meine Themenschwerpunkte sind Motivation, Führungskräfteentwicklung, digitales Lernen und konstruktivistische Lerntheorie.

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