Das Geheimnis der Motivation

Das Geheimnis der Motivation 2017-11-22T08:51:10+00:00

Motivation ist nicht einfach da - sie entsteht

Motivation ist nicht immer bereits vorhanden. Unser Glaube, es gäbe so etwas wie Eigenmotivation, die jeder Mitarbeiter immer schon mitbringen muss, ist falsch. Motivation lässt sich nicht angeben wie der Ladestand eines Akkus. Motivation entsteht. Und sie entsteht immer dort, wo wir die Bedingungen vorfinden, um drei psychologische Grundbedürfnisse stillen zu können: Unser Bedürfnis nach Autonomie, unser Bedürfnis nach Flow und unser Bedürfnis nach Zugehörigkeit zu einer Gemeinschaft.

Motivation entsteht durch den Kontext, in dem wir uns befinden. Insofern darf man jedem Abteilungsleiter, der sich darüber beschwert, seine Mitarbeiter wären generell unmotiviert oder verwöhnt, entgegnen: „Ihre Mitarbeiter sind durchaus motiviert; nur sind sie es nicht auf der Arbeit.“

Mit akribischer Genauigkeit werden Arbeitsumgebungen konstruiert und Verhaltensregeln aufgestellt. Firmen entwerfen eine Unternehmenskultur (oder sogar eine Unternehmensphilosophie) mit Leitsätzen und Normen. Doch zeitgleich torpedieren sie diese mit Kennzahlen und Belohnungssystemen, die dem zuwiderlaufen, was eigentlich beabsichtigt ist.

Die richtige Frage ist nicht „Wie können wir andere motivieren?“, sondern „Wie können wir Bedingungen schaffen, in denen andere sich selbst motivieren können?“

Edward Deci

Motivation verstehen

Wenn Sie verstehen möchten, wie Sie dazu beitragen können, dass Motivation auch bei Ihnen auf der Arbeit entstehen kann und was Sie beachten sollten, um Ihre Mitarbeiter und Kollegen nicht zu demotivieren, sind Sie hier goldrichtig. In den folgenden Abschnitten erkläre ich Ihnen detailliert, welche Bedeutung hinter den drei Säulen der Motivation steckt.

Autonomie

Wo kommen wir denn hin, wenn jeder macht, was er will?! Warum Autonomie etwas ganz anderes ist, als das, was wir meistens denken und warum wir sie brauchen wie die Luft zum Atmen.

Autonomie

Lernen Sie hier, warum Belohnung und Strafe Autonomie verhindern und was wir stattdessen tun können, sie zu ermöglichen.

Mehr Autonomie!

Flow

Flow ist die treibende Kraft, die uns zu Höchstleistung bringt! Er lässt uns Zeit und Raum - ja sogar uns selbst - vergessen und ermöglicht uns das intensivste Glücksgefühl, das wir kennen.

Flow

Erfahren Sie mehr darüber, wie wir Flow erleben und unter welchen Bedingungen er entsteht!

Mehr Flow!

Gemeinschaft

Gemeinschaften prägen unser Tun und Handeln viel stärker als wir es häufig selbst glauben wollen. Doch welche Kriterien haben eigentlich motivierende Gemeinschaften?

Gemeinschaft

Gemeinschaften, die uns motivieren, erfüllen ganz bestimmte Kriterien. Hier finden Sie heraus, welche das sind!

Mehr Gemeinschaft!

Autonomie

Autonomie ist die erste von drei Säulen, die vorhanden sein muss, damit Motivation entstehen kann. Selbstbestimmung bedeutet nicht, dass jeder macht, was er will, sondern dass wir frei wählen können, wie wir uns zu bestimmten Dingen, die uns und andere betreffen, verhalten möchten. Es ist wichtig, den Unterschied zwischen Autonomie und Unabhängigkeit zu kennen, der leider allzu oft sogar in bekannter Fachliteratur anzutreffen ist. Falls Sie mit dieser Unterscheidung (noch) nichts anfangen können, empfehle ich Ihnen meinem Artikel Autonomie verstehen, der anhand einiger Beispiele erklärt, wo die Unterschiede liegen.

Belohnung und Strafe

Belohnung ist die neue Strafe

Autonomie lässt sich am besten durch ihre Abwesenheit erkennen und das ist immer dann der Fall, wenn Organisationen, Schulen oder Familien durch die Kontrollinstrumente Belohnung und Strafe funktionieren. Belohnung und Strafe basieren immer auf dem Prinzip, dass jemand Zugang zu etwas hat und diesen Zugang ge- und verwehren kann. Das erzeugt zwar zielsicher bestimmtes Verhalten, aber dieses Verhalten beruht nicht auf eigenem Antrieb, sondern schlichtweg darauf, dass entweder die Belohnung angestrebt oder die Strafe vermieden wird. Ergibt sich für einen Mitarbeiter beispielsweise die Möglichkeit, die Belohnung (meistens das Gehalt) anderweitig zu erhalten (etwa durch einen Lottogewinn oder eine große Erbschaft), verliert der Kontrollmechanismus seine Wirksamkeit und wir sehen sofort, dass gar keine Motivation vorhanden war. Gelungene Kontrolle erzeugt in erster Linie Fügsamkeit.

Doch auf kontrollierende Grenzsetzung zu verzichten, bedeutet nicht, dass es keine Regeln und Vereinbarungen gibt. Gemeinsam vereinbarte Regeln bieten durchaus die Möglichkeit, Autonomie zu fördern.

Alternativen

Kontrollsysteme finden sich sehr häufig in Unternehmen wieder, die stark auf hierarchische Organisation setzen. Oft wird das damit begründet, dass Mitarbeiter das große Ganze nicht sehen würden oder – falls sie es doch sehen – sich nicht dafür interessieren würden. Folglich schafft man Strukturen, die eine Gruppe (die Führungskräfte) zu Entscheidern macht und die andere Gruppe zu Entscheidungs-Empfängern. Ausgeklügelte Belohnung-Strafe-Mechanismen regeln Verhalten zuverlässig und sicher. Selbstbestimmung und eigene Entscheidungen von Mitarbeitern führen vor allem dazu, dass die Kontrollmechanismen in Aktion treten: Entscheiden darf ja nur die Führungskraft. Da stellt sich die Frage, warum man sich wundert, dass Mitarbeiter keine Eigeninitiative ergreifen und jede Entscheidung nach oben delegieren.

Andreas Zeuch rechnet in seinem Buch Alle Macht für niemand eindrucksvoll vor, dass deutsche Unternehmen innerhalb von 12 Jahren durch mangelndes Engagement ihrer Mitarbeiter mindestens 1 306 900 000 000 Euro verloren haben. Sein Vorschlag für mehr Motivation der Belegschaft eines Unternehmens ist mehr Mit- und Selbstbestimmung der Mitarbeiter. Und das nicht nur auf der Ebene kleiner Alltagsentscheidung, sondern im Sinne einer größtmöglichen Freiheit des Einzelnen im Sinne einer UnternehmensdemokratieCatharina Bruns sieht bei großen Konzernen in erster Linie, dass diese Menschen nur (aus-)suchen, um vordefinierte Funktionen erfüllen. Selbstbestimmung und Entfaltung bietet nach Bruns eher das Entrepreneurship, allerdings ist anzumerken, dass sie viel häufiger von Unabhängigkeit redet, wenn Sie über Selbsbestimmung schreibt. Nichtsdestotrotz kann ein Blick in ihr Buch Work is not a job nicht schaden.

Mehr über Autonomie erfahren!

Flow

Die zweite Säule, die gegeben sein muss, damit Motivation entstehen kann, ist das Erleben von Kompetenz bei dem, was wir tun. In seiner reinsten und höchsten Form führt das zum sogenannten Flow-Erlebnis. Intuitiv weiß jeder von uns, was damit gemeint, wenn wir sagen: „Ich bin gerade total im Flow!“ Kinder scheinen Flow besonders leicht erreichen zu können und tatsächlich sind Spiele besonders gut geeignet, den Flow-Zustand herzustellen. Flow vermittelt uns, dass wir eine Sache, die wir gerade tun, unter Kontrolle haben und einer uns gestellten Aufgabe gewachsen sind. Nichts ist schädlicher für unsere Motivation als zu erleben, wir über- oder unterfordert sind. Letzten Endes ist Flow damit auch nichts anderes als das, was Dan Pink in seinem Buch Drive als „Mastery“ bezeichnet.

Wie wir Flow erleben

Der ungarische Glücksforscher Mihaly Csikszentmihalyi (sprich „Mi-hai Tschik-Tzent-Mi-Hai“) versuchte in seiner Forschung dem Erleben von Glück auf die Spur zu kommen und interviewte viele hundert Personen zu der Frage: „Wann fühlen Sie sich glücklich?“ In seinen Interviews wurden Csikszentmihalyi immer wieder Zustände des Glücks geschildert, die einer religiösen Ekstase sehr ähnlich sind. Seine Interviewpartner schilderten ihm, wie sie das Gefühl für Raum und Zeit verloren und sogar das Ich-Gefühl verschwand. Interessanterweise trat dieser Zustand unabhängig von der Tätigkeit auf, es war also offensichtlich egal, was man gerade tat, solange einige Bedingungen zutrafen. Durch den Verlust des Ich-Gefühls war es daher für diese Menschen so, als würden nicht sie selbst die Handlung ausführen. Vielmehr war es so, als fließe die Tätigkeit einfach nur durch sie hindurch. Da Csikszentmihalyi dieses Glückserlebnis sehr häufig so beschrieben wurde, beschloss er, es Flow zu nennen.

Wann entsteht Flow?

Damit Flow entstehen kann, sind jedoch auch einige wichtige Grundvoraussetzungen notwendig, denn Flow entsteht nicht „einfach so“. Insgesamt existieren vier verschiedene Bedingungen, die alle zugleich gegeben sein müssen.

Herausforderungen und Fähigkeiten sind im Einklang

Flow - Anforderungen und Fähigkeiten

Damit Flow entstehen kann, ist es wichtig, dass das, was wir gerade tun uns weder über- noch unterfordert. Die Herausforderung einer Aufgabe muss also im Einklang mit unseren (momentanen) Fähigkeiten sein. Sind unsere Fähigkeiten zu hoch und die Aufgabe somit für uns zu leicht, erleben wir höchstens das Gefühl von Kontrolle, die dann zu Langweile oder sogar Apathie werden kann, je geringer die Anforderungen der Aufgabe werden. Umgekehrt entsteht Erregung (oder besser Aufregung), wenn wir einer Tätigkeit nicht wirklich gewachsen sind. Dieses Gefühl kann sich in Angst und Sorge steigern, je größer die Kluft zwischen eigenen Fähigkeiten und Anforderungen wird. Auch hier kann sich – genauso wie bei Unterforderung – wieder der Zustand der Apathie einstellen. Die Anforderungen wirken dann so beängstigend, dass wir uns gar nicht mehr in der Lage sehen, überhaupt mit Aufgabe zu beginnen.

Angemessene Herausforderungen sind zwar wichtig, um Flow zu erleben, aber die oben abgebildete Matrix ist nicht die einzige Voraussetzung für Flow. Leider haben die meisten von uns lediglich diesen einzelnen Baustein im Kopf und reduzieren Flow damit auf einen einzelnen Aspekt. Die drei anderen Voraussetzungen sind jedoch mindestens ebenso wichtig.

Intrinsische Motivation

Damit Flow entsteht, müssen wir intrinsisch motiviert sein, die Tätigkeit auszuüben. Csikszentmihalyi betonte immer wieder, dass nur diejenigen Tätigkeiten das Flow-Erlebnis erzeugen können, die wir tun, weil wir die Tätigkeit selbst mögen und sie nicht ausüben, um damit etwas anderes zu erreichen. Er selbst, nennt diese Tätigkeiten auch autotelisch: auto für „selbst“ und telos für „Ziel“. Jede Art von Spiel ist die Reinform einer autotelischen Tätigkeit. Wir spielen nicht, um damit etwas zu erreichen. Die Motivation ein Spiel zu spielen liegt im Spiel selbst.

Das macht es natürlich schwierig, Flow auf der Arbeit zu erleben, weil die meisten von uns vorrangig arbeiten gehen, um Geld zu verdienen. Auf der anderen Seite kann Arbeit eine sehr Sinn stiftende Tätigkeit sein. In diesem Fall ist unser eigenes Gehalt und auch der Profit des Unternehmens nicht mehr das eigentliche Ziel der Arbeit, sondern das Ergebnis davon, unser Ziel erreicht zu haben.

Mehr zu diesem Thema finden Sie auch in meinen Artikeln Profit ist nicht das Unternehmensziel und New Work – Be part of something bigger.

Unmittelbares Feedback

Flow kommt zustande, wenn wir durch die ausgeführte Tätigkeit eine sofortige Rückmeldung erhalten. Wir benötigen dieses Feedback, damit wir unmittelbar erkennen, welchen Effekt das, was wir kurz zuvor getan haben, erzielt hat. Verzögert sich diese Rückmeldung, entstehen Wartezeiten, Unklarheiten und Ungewissheit. Wenn Sie auf einer Gitarre einen Akkord spielen, erkennen Sie sofort, ob Sie jeden Finger im richtigen Bund positioniert haben, ob sie „sauber“ greifen oder ob Sie beim Spielen wirklich alle Saiten angeschlagen haben. Zusätzlich vermittelt Ihnen der Rhythmus des Schlagzeugs, ob Sie den Takt halten oder „danebenliegen“.

Auch hier zeigt sich wieder, dass insbesondere jede Form von (gut designten) Spielen war Meister in dieser Hinsicht sind. Wenn Sie spielen, gibt Ihnen das Spiel immer sofort eine Rückmeldung darüber, welchen Effekt der Spielzug hat, den Sie gerade gemacht haben. Sie erhalten Punkte oder Auszeichnungen, etwas öffnet sich, sodass sich neue Möglichkeiten für Sie ergeben oder Ihr Gegenspieler reagiert auf Ihren Spielzug.

Auf der Arbeit haben wir dieses unmittelbare Feedback sehr häufig überhaupt nicht. Trotz aller Kennzahlen und Bewertungssysteme erhalten wir Feedback oft nur zeitverzögert oder schlimmstenfalls überhaupt nicht. Wir wissen dann nicht, ob das, was wir machen, richtig oder falsch, effizient oder ineffizient war. Die Spieledesignerin Jane McGonigal weißt sehr häufig auf diesen Umstand hin und zeigt Wege auf, wie wir die reale Welt durch Gamification verändern können, um mehr und besseres Feedback zu erhalten und so auch die Motivation zu steigern. Wenn Sie sich näher zum Thema Gamification informieren möchten, empfehle ich Ihnen meine Review zu Jane Mc Gonigals Buch mit dem vielsagenden Namen Reality is broken.

Klare Ziele

Ziele sorgen für Transparenz und Klarheit bei dem, was wir tun. Ohne eine genaue Orientierung darüber, was wir wie tun wollen, kann es auch kein genaues Feedback geben. Feedback ist also immer nur so genau wie die Vorgaben. Je genauer die Vorgaben sind, desto besser kann das Feedback ausfallen. Ziele können natürlich ganz einfache Dinge sein: „Spiele die Akkord-Reihenfolge E-Moll, A-Moll und C-Dur im 4/4-Takt bei einem Tempo von 120 Bpm“ (Gitarre spielen). Oder „Bewege alle Deine Figuren als erster Spieler in Dein eigenes Häuschen“ (Mensch ärgere Dich nicht).

Einzelne Ziele werden dann sinnvoll in Teilschritte und -Ziele zerlegt: „Lege den Zeigefinger in den zweiten Bund der A-Seite und den Mittelfinger in den zweiten Bund der D-Seite.“ (E-Moll auf der Gitarre greifen.) Oder: „Wirf den Würfel und bewege eine Deiner auf dem Brett stehenden Figuren, um die gewürfelte Zahl im Uhrzeigersinn auf dem Spielbrett.“ (Mensch ärger Dich nicht.)

Während es für Spiele meist recht einfach ist, Ziele und Teilziele zu formulieren, kann es bei der Arbeit schon schwieriger werden. Eine Möglichkeit sind die sogenannten SMART-Ziele. Sie helfen zwar Flow zu erzeugen, aber die beiden anderen Säulen für Motivation – Autonomie und Gemeinschaft – werden durch sie ignoriert. Meist werden Ziele durch Führungskräfe vorgegeben und stimmen gar nicht mit den Bedürfnissen der Mitarbeiter überein. Mehr zu diesem Thema finden Sie in meinem Artikel: Das Ende der SMART-Ziele. Erschwerend kommt hinzu, dass Prozesse auf der Arbeit sehr komplex werden und je mehr Regeln man entwirft, desto eher verstrickt man sich darin. Das ist ungefähr so, als erweitere man die Spielregeln auf der Arbeit bis schließlich überhaupt nicht mehr klar ist, was eigentlich zu tun ist. Oder die Spielregeln, Vorgaben und Normen auf der Arbeit verhindern das Ziel des Ganzen. Eine Möglichkeit, das zu vermeiden und Motivation zu erzeugen, ist Wertschöpfungshygiene.

Mehr über Flow erfahren!

Gemeinschaft

Die moderne Netzwerkforschung belegt, dass der Einfluss auf menschliches Handeln viel größer und stärker ist, als wir das oft wahr haben möchten. So belegen beispielsweise Nicholas Christakis und Chris Fowler in Ihrem lesenswerten Buch Connected – Die Macht sozialer Netzwerke, wie uns die sozialen Bindungen, die uns umgeben, beeinflussen. Auch Michael Bond zeigt in seinem Buch  The Power of Others den Einfluss unseres Umfeldes schonungslos auf. Es ist daher ratsam, uns viele Gedanken darüber zu machen, wie wir die Gemeinschaften, in den wir leben und arbeiten gestalten wollen, denn der Mensch ist ein soziales Wesen, das auf soziale Bindungen angewiesen ist.

Motivierende Gemeinschaften

Der Wert von Gemeinschaften misst sich an dem Maß von Autonomie und Flow, das sie uns ermöglichen. Kontrolle und Belohnungssysteme in unserer Umgebung fördern jedoch ein Verhalten zutage, das sich exakt nach diesen Spielregeln richtet. Immer dann, wenn Verhalten durch Belohnung und Strafe kontrolliert wird, halten wir uns genau an diese Kontrollmechanismen. Wer also mit Belohnung und Strafe arbeitet, übt also in erster Linie Kontrolle aus. Werden hingegen Selbstbestimmung und Kompetenz ermöglicht, blühen wir auf, und Motivation kann sich entfalten. Motivierende Gemeinschaften entstehen also immer dann, wenn sie es uns ermöglichen unser Bedürfnis nach Autonomie und Flow zu stillen.

Die meisten Unternehmen haben jedoch eine ganz andere Sichtweise. Fehler und Versagen sind in erster Linie das Produkt fauler oder unmotivierter Mitarbeiter, die zu wenig Eigenmotivation mitbringen. Doch wir tun gut daran, diesen Schnellschluss zu überdenken und zu akzeptieren, dass die Regeln und Normen der sozialen Umgebung, in der wir uns befinden, unser Verhalten prägen. Dann finden wir auch eine Antwort darauf, warum wir uns in manchen sozialen Kontexten als Teil von etwas Größerem empfinden, und in anderen als Rädchen im System. Sehr häufig haben Unternehmen eine eigene „Hochglanz-Unternehmenskultur“ entwickelt und zu Papier gebracht, in der von leitenden Werten und Normen gesprochen wird, zeitgleich wiedersprechen jedoch die Prozesse, Abläufe und Organisation der Arbeit dem, was in der Unternehmenskultur gefordert wird. Dieses Problem habe ich in meinem Artikel Ändern Sie die Spielregeln, nicht die Unternehmenskultur! festgehalten.

Growth Mindset

Wenn wir Menschen auf Basis ihres Verhaltens, ihres Tuns oder ihrer Leistung Charaktereigenschaften zuschreiben und ihnen dazu passende Etiketten aufkleben, fördern wir statische Selbstbilder. Dann teilen wir die Welt in Talentierte und Untalentierte, Schlaue und Dumme, Fleißige und Faule. Doch dieses Fixed Mindset lässt Herausforderungen, durch die wir prinzipiell lernen könnten, als Bedrohung erscheinen. Denn jedes Scheitern und jeder Fehler belegt eindrucksvoll, dass wir vielleicht doch nicht so schlau, so talentiert oder so fleißig sind, wie wir immer gedacht haben. Zweitens führt es dazu, dass wir uns weniger anstrengen und weniger Durchhaltevermögen zeigen, denn anstrengen müssen sich ja nur die, die nicht mit ausreichend Talent gesegnet sind. Negative Labels wie faul, dumm oder untalentiert bedeuten jedoch, dass wir diese Grundeigenschaft auch nicht verändern können – egal wie viel wir uns bemühen.

Carol Dweck

Nur weil es Menschen gibt, die etwas mit wenig oder gar keinem Training tun können, heißt das nicht, dass andere es mit Training nicht genauso gut (oder noch besser) tun können.

Carol Dweck, Mindset Works

Die aktuelle Forschung der Neurobiologie spricht jedoch eine ganz andere Sprache, denn das Gehirn ist kein Computer, sondern ähnelt vielmehr einem Muskel, der umso stärker und besser wird, je häufiger wir ihn benutzen und trainieren. Dieses Prinzip nennt die Gehirnforschung auch Plastizität.

Verstehen andere uns als lernfähiges Wesen, das durch Anstrengung und Durchhaltevermögen seine Ziele erreichen kann und sich prinzipiell beliebig verbessern und wachsen kann, entwickeln wir ein dynamisches Selbstbild (Growth Mindset). Und dieses Selbstbild wird vor allem durch die Personen und Menschen der Gemeinschaften, in denen wir uns befinden, geprägt. Das führt letztlich zu einem ganz anderen, positiveren Umgang mit Noten, Bewertungen und Feedback, wie ich in meinem Artikel Es sind nicht die Noten, sondern der Kontext erläutert habe.

Team Flow

Psychologischen Sicherheit ist laut einer Google-Studie aus dem Jahr 2015 für die 60.000 befragten Mitarbeiter der wichtigste Aspekt für erfolgreiches Teamworkt. Sie ermöglicht es uns, Fehler machen zu dürfen, ohne ausgelacht oder abgewertet zu werden. Aktuell sind solche Teams eher die Ausnahme als die Regel. Doch auch Unternehmen befinden sich im Wandel. Unter dem Begriff New Work versammeln sich Vor- und Querdenkern, um Arbeit neu zu definieren. Auch der Kreativitätsforscher Prof. Olax Axel Burow zeigt in seinem Buch Team Flow 7 Grundregeln für erfolgreiches Teamwork auf, die den Erfolg von Teams ermöglichen: Dialog (1), Vision (2), Vielfalt (3) Personenzentrierung (4), Synergieprozesse (5), Partizipation (6) und Nachhaltigkeit (7). Diese sieben Prinzipien habe ich in meinen beiden Blogartikeln Was Sie von Superhelden-Teams lernen können und Wie Wikipedia als „kreatives Feld“ Team Flow erzeugt ausführlicher behandelt.

Resonante Führung

Artikelserie Resonante Führung

Auch die Art zu führen, wandelt sich grundlegend, wenn wir Flow und Autonomie in das Zentrum von Arbeitsgemeinschaft setzen, um dafür zu sorgen, dass sich Motivation entfalten kann. Das vom Psychologen Daniel Goleman entwickelte Modell der resonanten Führung zeigt Wege auf, durch welche Prinzipien und Führungsstile wir Umgebungen und Gemeinschaften erzeugen können, die Mitarbeiter auf ein Ziel einstimmen, statt sie lediglich wie Bleistifte darauf „auszurichten“. Das Modell er resonanten Führung habe ich für Sie in einer sechsteiligen Blogserie detailliert vorgestellt.

Mehr über Gemeinschaft erfahren!