Über Autonomie

Über Autonomie 2017-11-22T08:42:23+00:00

Autonomie ist – neben Flow und Gemeinschaft – eine von drei Säulen, die gegeben sein müssen, damit sich Motivation entfalten kann. Wie beim Thema Flow glauben wir meist sehr schnell zu wissen, was es damit auf sich hat. Doch auch hier zeigt sich, dass Autonomie ein häufig missverstandener Begriff ist. Denn wenn das Stichwort Autonomie (oder Selbstbestimmung) fällt, entsteht sowohl bei Führungskräften als auch bei Lehrern oder Eltern häufig widerwilliges Grummeln: Wo kommen wir denn hin, wenn jeder macht, was er will?!

Dabei bedeutet Autonomie nicht, dass jeder ausschließlich seinen eigenen Vorstellungen und Wünschen folgt, sondern durchaus die Bedürfnisse, Wünsche und Empfindungen anderer Menschen mit in seine Entscheidungen einbezieht. Wer Interessen anderer ignoriert und gemeinschaftliche Verabredungen für sich selbst als nicht bindend betrachtet, lebt individuelle Unabhängigkeit und nicht Autonomie. Mehr zu diesem Thema erfahren Sie in meinem Artikel „Autonomie verstehen“, der anhand einiger Beispiele erklärt, wie der Unterschied genau zu verstehen ist.

In seinem Buch Why we do what we do, das ein Pflichtbuch für jeden sein sollte, der sich ernsthaft mit dem Thema Motivation beschäftigt, legt Edward Deci anschaulich dar, dass Motivation immer dann entstehen kann, wenn wir uns willentlich für eine Sache entscheiden. Wenn wir selbst frei wählen können und die Möglichkeit haben, uns einer Sache anzuschließen, weil sie für uns Bedeutung hat und Sinn ergibt. Werden wir hingegen in eine Sache hineingepresst, gezwungen oder verführt, erzeugt das vielleicht bestimmtes Verhalten, aber keine Motivation.

Belohnung und Strafe

Belohnungen und Strafe – egal ob in Unternehmen, in der Schule oder Zuhause in der Familie – sind ein untrügliches Zeichen dafür, dass versucht wird „Motivation“ nicht durch Autonomie-Support herzustellen, sondern durch sogenannte extrinsische Motivatoren. Doch der Versuch, Verhalten über diese beiden Prinzipien zu regulieren, ist immer ein untrügliches Anzeichen dafür, dass vor allem eines ausgeübt wird: Macht. Wer belohnt oder bestraft, hat Zugang zu Ressourcen, den er bei (in seinen Augen) „richtigem Verhalten“ bewilligen oder bei „falschem Verhalten“ verwehren kann. Umgekehrt interessiert sich derjenige, den wir so „motivieren“ wollen, in erster Linie gar nicht für die Tätigkeit selbst, sondern für die Belohnung. Genauso verhält es sich bei Strafe: Wenn sie droht, verhalten wir uns nur in bestimmter Art und Weise, um sie zu vermeiden.

Deci nennt extrinsische Motivation durch Belohnung und Strafe daher häufig auch kontrollierende Motivation, manchmal sogar ausschließlich Kontrolle. Mit Motivation haben Belohnung und Strafe relativ wenig zu tun. Doch der Verzicht auf Belohnung und Strafe bedeutet nicht, dass wir vollends auf Regeln und Grenzen verzichten sollen. Ganz im Gegenteil: Ohne klare Regeln nehmen wir Menschen die Möglichkeit sich orientieren zu können. Doch es macht einen Unterschied, ob wir Regeln zur Kontrolle einsetzen oder ob wir Regeln dazu nutzen wollen, Autonomie zu fördern. Mehr zu dem Thema finden Sie auch im Blogartikel „Gibt es autonomiefördernde Regeln?“

Fügsamkeit und Trotzreaktionen

Natürlich erzeugt Kontrolle bei Menschen in der Regel das gewünschte Verhalten, denn sie wollen ja die Belohnung erhalten und die Strafe vermeiden. (Oder beides.) Gelungene Kontrolle erzeugt Fügsamkeit und nicht Motivation. Andererseits kann der Fall eintreten, dass misslungene Kontrolle Trotzreaktionen hervorruft. Menschen reagieren in kontrollierenden Situationen häufig mit Widerstand. Das geschieht selbst dann, wenn es auf den ersten Blick den Anschein hat, dass sich jemand unlogisch verhält, da er sogar einen finanziellen Vorteil in den Wind schlägt. Das sogenannte Ultimatumspiel ist ein gutes Beispiel hierfür.

Beim diesem Experiment geht es darum, einen bestimmten Geldbetrag, zum Beispiel 10 €, zwischen zwei Spielern aufzuteilen. Ein Spieler entscheidet, wie viel Geld er dem anderen Spieler von „seinen“ 10 € abgeben möchte. Er kann ihm von 1 bis 10 € jeden Betrag anbieten. Lehnt der andere Spieler hingegen das Angebot ab, kriegt keiner der Spieler Geld. Das Experiment wurde seit Jahrzehnten hundertfach wiederholt, immer mit dem gleichen Ergebnis: Fällt der Betrag zu niedrig aus (meist liegt die kritische Grenze dabei bei ca. 30 %), schlägt der Mitspieler das Angebot in den Wind und erhält lieber gar kein Geld. Wirtschaftlich betrachtet erscheint dieses Verhalten unlogisch, denn selbst wenn ihm nur 2 € angeboten werden, sind das ja immer noch 2 € mehr als er vorher hatte.

Mehr zum Thema Belohnung und Strafe können Sie im Artikel Belohnung ist die neue Strafe nachlesen.

Es geht auch anders

Die meisten Unternehmer gehen davon aus, dass der Mensch Führung benötige und Unternehmen zwangsläufig hierarchisch organisiert sein müssen. Führung habe die Aufgabe, Entscheidungen für Mitarbeiter zu treffen, die das große Ganze nicht überblicken können und die sich auch gar nicht dafür interessierten. Selbstbestimmtes Arbeiten wird grundsätzlich kritisch betrachtet. Dabei wird diese Einstellung zur sich selbst erfüllenden Prophezeiung: Man erschafft Strukturen und Rahmenbedingungen, die Selbstbestimmung unmöglich machen, indem man Entscheider (Führungskräfte) und Entscheidungs-Befolger (Mitarbeiter) etabliert und wundert sich dann, dass die Entscheidungs-Befolger sich exakt so verhalten. Das geht so weit, dass in solchen Organisationen die Entscheidungsbefolger nicht einmal kleinste Entscheidungen selbst treffen, sondern immer auf konkrete Anweisungen der Führungskräfte warten. Diejenigen, die es dennoch tun, dürfen erwarten entweder zur Führungskraft befördert oder für ihre selbstständigen Entscheidungen kritisiert (bestraft) zu werden. So steckt man den organisatorischen Rahmen ab und wundert sich darüber, dass man genau das erhält, was man wollte.

Dabei erzeugen derartige Strukturen in Unternehmen ein Verhalten, das in erster Linie Dienst nach Vorschrift ist. In seinem Buch Alle Macht für niemand rechnet Andreas Zeuch vor, dass deutsche Unternehmen in den Jahren 2001 bis 2013 durch mangelnde Motivation mindestens 1 306 900 000 000 Euro verloren haben. Ein möglicher Ausweg kann nach Zeuch der Schritt hin zu mehr Unternehmensdemokratie sein, die Mitarbeitern mehr Möglichkeiten zu Mitbestimmung und Entscheidung an die Hand gibt. Catharina Bruns hingegen ist in dieser Hinsicht weniger optimistisch. Sie geht vor allem davon aus, dass Konzerne in erster Linie Menschen suchen, um vordefinierte Funktionen erfüllen. Entfaltung und Selbstbestimmung sind Aspekte, die dort eher unwichtig sind. In Ihrem Buch Work is not a job sieht sie die Möglichkeit zur Selbstbestimmung eher im Entrepreneurship, wenngleich die Argumentation des Buches stärker in Richtung Unabhängigkeit geht als Autonomie.