Gemeinschaft – Die Macht des Netzwerks

Gemeinschaft – Die Macht des Netzwerks 2017-11-09T09:23:03+00:00

Die Art wie wir auf Menschen schauen, ist meist extrem einseitig. Wir beurteilen sie auf Basis ihres Handelns und Tuns und schreiben ihnen dann Eigenschaften, Talente und Charakterzüge zu. Dabei vergessen wir schnell, wie prägend die Netzwerke und Umgebungen sind, die ihr Handeln fördern, bestätigen und hervorrufen. Eine neue Perspektive, Menschen und die Motivation ihres Handelns zu verstehen, bietet die moderne Netzwerkforschung, die ein vollkommen neues Licht auf menschliches Verhalten wirft.

So zeigt beispielsweise die Forschung von Nicholas Christakis und Chris Fowler, dass sich fast alle Verhaltensweisen ähnlich wie Epidemien in sozialen Netzwerken ausbreiten. Ihre Erkenntnisse – etwa das Gesetz der drei Schritte oder die 5 Regeln sozialer Netzwerke – haben Sie anschaulich in Ihrem lesenswerten Buch Connected – Die Macht sozialer Netzwerke zusammengefasst. Auch Michael Bond zeigt anhand aktueller und wissenschaftlich belegter Studien, dass unser Tun und Handeln viel stärker von der Umgebung beeinflusst ist, als uns das manchmal scheinen mag. Seine Schlussfolgerungen hat er in seinem Buch The Power of Others festgehalten.

Das bedeutet nicht, dass wir für unser Verhalten nicht verantwortlich sind. Wir können die Verantwortung für unser Tun nicht gänzlich auf andere abwälzen. Genauso wenig aber können wir den Einfluss der Gemeinschaft, die uns umgibt, vollkommen außer Acht lassen. Der Mensch ist ein durch und durch soziales Wesen, das auf die Gemeinschaft mit anderen angewiesen ist. Positiv gedeutet heißt das, dass wir der Gestaltung von Gemeinschaft – Familien, Schulklassen und auch Arbeitsgemeinschaften & Teams – mehr Aufmerksamkeit schenken müssen, als wir das bisher getan haben.

Motivierende Gemeinschaften

Edward Deci definiert in seinem Buch Why we do what we do die soziale Eingebundenheit (neben Autonomie und Flow) als eines von drei psychologischen Grundbedürfnissen. Dahinter steckt unser Wunsch, geliebt zu werden und zu wissen, dass andere sich um uns sorgen. Und zugleich selbst andere Menschen zu lieben und für sie zu sorgen. Dieses Bedürfnis nach sozialer Eingebundenheit ist der Kern dessen, was uns zu sozialen Wesen macht und Gemeinschaften formt.

Der Grad an Motivation und Energie, die eine Gemeinschaft in uns freisetzen kann, ergibt sich durch das Maß an Autonomie und Flow, das uns durch die einzelnen Mitglieder dieser Gemeinschaft ermöglicht wird. Basiert die Gemeinschaft vornehmlich auf Kontrolle und darauf, uns klein zu halten, verkümmern wir. In diesem Normensystem reagieren wir exakt so wie es das System vorsieht: auf Belohnung und Strafe. Fördert die Gemeinschaft hingegen Selbstbestimmung und hilft uns zu lernen und zu wachsen, blühen wir auf. Positive, motivierende Gemeinschaften entstehen also immer dann, wenn sie uns die Befriedigung der beiden anderen psychologischen Grundbedürfnisse ermöglichen. Wir sollten daher weise wählen, mit welchen Menschen wir uns umgeben.

In Unternehmen ist bei Fehlern oder gescheiterten Projekten die Ursache schnell ausgemacht: der Mitarbeiter. Zeigt er nicht die gewünschte Leistung, bringt er nicht genügend Eigenmotivation mit. Wenn Fehler geschehen, liegt es an seiner Faulheit, Unachtsamkeit oder daran, dass er einfach untalentiert ist. Doch wie eingangs erwähnt, haben Gemeinschaften starke Wirkungen auf uns und unser Verhalten. Wir tun gut daran, die Regeln des Netzwerkes zu analysieren und zu verstehen, welches Verhalten sie erzeugen. Die Regeln und Normen der Gemeinschaft, in der wir uns befinden, kann uns demotivieren oder anspornen. Doch was unterscheidet die Gemeinschaften, in denen wir uns als Teil von etwas Größerem empfinden, von denen, in denen wir uns als Rädchen im System erleben?

Von guter und schlechter Unternehmenskultur

In den meisten Unternehmen gibt man sich alle Mühe, eine gute Unternehmenskultur zu entwickeln. Trotzdem scheitern sie in der Regel daran, eine motivierende und gute Arbeitsumgebung für Ihre Mitarbeiter zu erschaffen und sie auch tatsächlich umzusetzen. Unternehmenskulturen enthalten in der Regel Werte wie „Teamwork“, „Loyalität“, „Chancengleichheit“, „Veränderungsbereitschaft“ und dergleichen mehr. Daraus werden dann Verhaltensnormen für jeden Mitarbeiter abgeleitet und wenn es ganz schlecht läuft, werden diese Werte auf Kaffeetassen gedruckt oder an Wände gemalt. Obwohl die meisten Mitarbeiter die Unternehmenswerte allesamt kennen, werden sie in der Praxis kaum beherzigt.

Dieser Umstand basiert auf zwei Gründen. Zum Einen ist es sehr schwierig, neue Verhaltensweisen zu etablieren, da bereits vorhandene Verhaltensweisen das Erlernen und Anwenden neuer blockieren. Zum Anderen reicht es nicht aus, Werte und Normen zu formulieren – sie müssen auch im Einklang mit den Prozessen, Abläufen und der Organisation eines Unternehmens stehen. Diese Aspekte habe ich in meinen beiden Artikeln Unternehmen sind wie Gehirne und Ändern Sie die Spielregeln, nicht die Unternehmenskultur! näher beleuchtet.

Growth Mindset

Wenn wir anderen Menschen bestimmte Charaktereigenschaften zuschreiben und die Welt in Dumme und Schlaue, Talentierte und Untalentierte, Schnelle und Langsame aufteilen, fördern wir statische Selbstbilder (Fixed Mindset) in unseren und den Köpfen anderer. Dann erscheinen uns andere und wir uns selbst als unveränderlich. In diesen sozialen Umgebungen wird jede Herausforderung schnell zu Bedrohung. Denn jedes Scheitern bedeutet, dass wir ein positives Etikett (schlau, talentiert, schnell) nicht verdient haben, wenn unser Tun nicht das richtige Ergebnis bringt. Und jedes negative Etikett bedeutet, dass wir uns noch so sehr anstrengen können. Wir bleiben dumm, untalentiert und langsam. Anstrengung und Durchhaltevermögen ist ohnehin nur etwas für die, die kein Talent haben. Wer Talent hat, braucht sich nicht anzustrengen – er hat ja Talent.

 

Dabei ist diese Sichtweise neurobiologisch gar nicht haltbar, denn unser Gehirn ist kein Computer, sondern funktioniert vielmehr wie ein Muskel. Lernen baut die Verbindungen zwischen verschiedenen Bereichen des Gehirns um. Tagtäglich strukturieren wir Wissen, Kompetenzen und Informationen neu und entscheiden so, in welchen Gehirnbereichen Datenautobahnen entstehen und in welchen Einbahnstraßen. Die Neurobiologie nennt dieses Phänomen Plastizität. Dieses Growth Mindset, das den Menschen als lernendes und wachsendes Lebewesen betrachtet, entscheidet maßgeblich darüber, wie erfolgreich wir sind. Und es entsteht nicht einfach aus dem Nichts, sondern wird geprägt durch die Personen und Menschen der Gemeinschaften, in denen wir uns befinden.

Je nachdem wie andere uns sehen, übernehmen wir deren Sichtweise. Das prägt unter anderem auch den Umgang mit Schulnoten. Haben wir ein Fixed Mindset, erleben wir Noten als Urteil über unsere Person. Haben wir ein Growth Mindset, nehmen wir Noten als Feedback wahr, das wir nutzen können, uns weiter zu verbessern. (Mehr zu diesem Thema finden Sie in meinem Blogartikel: Es sind nicht die Noten, sondern der Kontext.)

Team Flow

Gut zusammenarbeitende Arbeitsgemeinschaften (Teams) sind das Rückrat und ein wichtiger Erfolgsfaktor für jedes Unternehmen. Meistens scheitern sie jedoch an mangelndem Vertrauen. In einer Studie von Google aus dem Jahr 2015 liegt der Aspekt der psychologischen Sicherheit für die 60.000 befragten Mitarbeiter auf Platz 1. Dahinter steckt das oben erwähnte Grundbedürfnis nach sozialer Eingebundenheit. Sie ist die Basis für Gemeinschaften, die uns Sicherheit bieten. Und das ermöglicht es uns, Fehler machen zu dürfen, ohne ausgelacht oder abgewertet zu werden. In der Welt der Unternehmen sind solche Teams jedoch bisher eher die Ausnahme.

Doch auch die Welt der Unternehmen befindet sich im Wandel. Unter dem Schlagwort New Work beginnt eine Vielzahl von Vor- und Querdenkern, Arbeit neu zu definieren.

Der Kreativitätsforscher Prof. Olax Axel Burow definiert in seinem Buch Team Flow beispielsweise 7 Grundregeln für erfolgreiches Teamwork, die maßgeblich verantwortlich für den Erfolg von Teams sind: Dialog (1), Vision (2), Vielfalt (3) Personenzentrierung (4), Synergieprozesse (5), Partizipation (6) und Nachhaltigkeit (7). Näheres zur Wirkungsweise dieser sieben Prinzipien finden Sie auch in meinen beiden Blogartikeln Was Sie von Superhelden-Teams lernen können und Wie Wikipedia als „kreatives Feld“ Team Flow erzeugt.

Resonante Führung

Resonante Führung

Wenn wir Kompetenz und Autonomie in den Mittelpunkt der Arbeit stellen möchten, dann erhält das Thema „Führung von Teams“ eine vollkommen neue Definition. Das System „Command and Control“ hat ausgedient, denn es ist denkbar ungeeignet, Mitarbeitern Selbstorganisation, Mitdenken oder Flow zu ermöglichen. Von Team Flow ganz zu schweigen. Der Psychologe Daniel Goleman hat mit der resonanten Führung ein Modell entwickelt, das darauf basiert, in Menschen Resonanz zu erzeugen. Er versteht Führung als Werkzeug, Menschen zum (Mit-)Schwingen zu bringen und positive Emotionen in ihnen zu fördern. Das Modell der resonanten Führung habe ich in einer sechsteiligen Blogserie ausführlich erläutert und vorgerstellt.