Teamrollen nach Belbin

  • Teamrollen nach Meredith Belbin

Teamrollen nach Belbin

Nachdem ich vor Kurzem das Buch Team Roles at Work empfohlen habe, möchte ich heute kurz auf die insgesamt 9 verschiedenen Teamrollen eingehen, die es nach Meredith Belbin gibt. Dabei möchte ich vorab auf einen sehr sympathischen Aspekt des Teamrollen-Modells hinweisen:

Belbin zeigt auf, dass jede Rolle mit ganz konkreten Stärken einhergeht, die jede Teamrolle auszeichnen. Es gelingt ihr aber auch, darzulegen, dass eben diese Stärken einer Teamrolle die Schwächen implizieren. Schwächen sind sozusagen nicht mehr als eine „andere Sichtweise“ auf bestimmte Stärken einer jeden Teamrolle.

Die Stärke der Teamrolle „Neuerer“ ist beispielsweise ihr kreatives Denken und ihre unkonventionelle Art, Probleme zu lösen. Damit einhergehend unterlaufen dem Neuerer allerdings auch manchmal Flüchtigkeitsfehler. Eben weil er mit seinem Kopf vielleicht schon wieder ganz woanders ist und deshalb eine bestimmte Sache nicht zu Ende gedacht hat. Seine unorthodoxe Art zu denken ermöglicht ihm, ganz besonders kreative Lösungen zu finden, erzeugt aber zugleich Flüchtigkeitsfehler und kleinere Ungenauigkeiten. Belbin spricht daher auch von einer erlaubten Schwäche, da sie der Meinung ist, wenn man einem Neuerer diese Schwächen austreiben würde, ihn sogleich auch seiner großen Stärken berauben würde.

But my response is that the weakness is the price liable to be paid for a strength, it does not matter at all, for it is a fair trade-off. The only proviso is that the person with that strength develops an appropriate strategy for managing that weakness.

Insofern fördert dieses Verständnis von Stärken und dazugehörigen und erlaubten Schwächen einer Teamrolle einen Blickwinkel auf konkretes Verhalten, der es ermöglicht, dieses besser zu verstehen und auch zu akzeptieren.

Im Folgenden nun die neun verschiedenen Teamrollen, ihre Stärken und erlaubten Schwächen.

Neuerer (Plant)

Neuerer zeichnen sich durch eine außerordentlich große Kreativität und unorthodoxes Denken aus. Probleme und Herausforderungen lösen sie meist intuitiv und unkonventionell. Dabei kommen sie oft auf Lösungen, die anderen verborgen bleiben.

Erlaubte Schwäche

Auf der ständigen Suche nach neuen Erfahrungen und Ideen entgehen ihnen jedoch gelegentlich (wichtige) Details, was zu Flüchtigkeitsfehlern führen kann.

Wegbereiter (Resource Investigator)

Wegbereiter sind in ihrem Wesen stark nach außen gerichtet und schließen leicht neue Kontakte. Diese Kontakte nutzen Wegbereiter, um neue Ideen in Teams zu bringen oder um durch ein gutes Netzwerk Synergieeffekte zu erzeugen.

Erlaubte Schwäche

Durch ihre sehr offene Art sind Wegbereiter oft zu optimistisch und neigen dazu, sich manchmal auch zu lange mit Nebensächlichkeiten zu beschäftigen.

Macher (Shaper)

Macher sind der Motor eines guten Teams, da sie dieses immer wieder an die Ziele erinnern. Daher sind exakte Vorgaben und ein guter Masterplan sehr wichtig für sie.

Erlaubte Schwäche

Macher geraten durch ihre fordernde und ungeduldige Art schnell in Konflikt mit ihren Teamkollegen. Als Führungskräfte verfallen sie schnell in den dissonanten, fordernden oder sogar befehlenden Führungsstil.

Umsetzer (Implementer)

Die große Stärke des Umsetzers ist die Verwirklichung von Konzepten, das Erstellen von durchführbaren Plänen und ganz allgemein das konvergente Denken. Sie arbeiten sehr methodisch und benötigen klare Richtlinien und Strukturen.

Erlaubte Schwäche

Mit unklaren Situationen und Umgebungen kommen Umsetzer eher weniger gut zurecht und sind in neuen Situationen eher unsicher.

Perfektionist (Completer Finisher)

Perfektionisten haben einen sehr hohen Qualitätsanspruch und versuchen stets Fehler zu vermeiden. Exaktes Prüfen – etwa zum Ende eines Projektes – sind ihre große Stärke, denn Perfektionisten haben ein gutes Auge für’s Detail.

Erlaubte Schwäche

Kontrolle und Prüfung kann bei Perfektionisten oft auch in Bereichen auftreten, in denen sie in dieser Form gar nicht notwendig sind und somit für unnötige Verzögerungen sorgen. Manchmal ist der Grund auch Angst oder übertriebene Vorsicht.

Beobachter (Monitor Evaluator)

Der Beobachter ist ein nüchterner und möglichst objektiv bewertender Zuschauer und Analyst. Er ist eher introvertiert und ergreift nur selten die Initiative. Dafür entgeht ihm aber auch so schnell nichts und er zeichnet sich durch ein gutes Urteilsvermögen aus.

Erlaubte Schwäche

Andere für eine bestimmte Position zu begeistern oder eine eigene Idee durchzusetzen ist nicht so sehr das Metier des Beobachters. Seine Nüchternheit kann gelegentlich auch als Arroganz missverstanden werden.

Koordinator (Co-Ordinator)

Der Koordinator hat ein gutes Gespür dafür, welches Teammitglied für welche Aufgabe oder Aufgabenteil am besten geeignet ist. Ihm gelingt es, den gesamten Prozess im Auge zu behalten und er nimmt gegebenenfalls Korrekturen vor.

Erlaubte Schwäche

Die Koordination kann von anderen schnell als Manipulation oder Bevormundung empfunden werden, ganz besonders dann, wenn der Koordinator auch eigene Aufgaben deligiert.

Teamarbeiter (Team Worker)

Teamworker sind häufig das emotionale Zentrum eines Teams. Sie sorgen dafür, dass das Team auch in schwierigen Situationen im Gleichgewicht bleibt und gut funktioniert. Sie glätten die Wogen bei Konflikten und sorgen dafür, dass auch introvertierte Mitglieder ausreichend Gehör erlangen.

Erlaubte Schwäche

Gelegentlich kann das Harmoniebedürfnis von Teamworkern zu groß sein und dazu führen, dass echte Konflikte nicht angesprochen werden oder kleingeredet werden. Das ist ganz besonders in den Fällen kritisch, bei denen der Konflikt besser offen angesprochen werden sollte, um Schlimmeres zu vermeiden.

Spezialist (Specialist)

Der Spezialist ist dasjenige Teammitglied mit dem größten Fachwissen und sozusagen der Experte zu einem Thema. Er kann am besten einschätzen, ob fachlich relevante Aspekte ausreichend beachtet wurden oder ob Fehler unterlaufen sind.

Erlaubte Schwäche

Spezialisten neigen dazu, sich im Detail zu verlieren und den theoretischen Aspekt eines Projektes zu sehr in den Vordergrund zu rücken. Sie zeigen in vielen Situationen nicht genug Pragmatismus und Handlungsorientierung.

Fazit

Anhand der Beschreibung der einzelnen Teamrollen kann man bereits leicht erahnen, welche Teamrollen eher gut und welche eher weniger gut miteinander harmonieren werden. Dabei kommt es aber auch darauf an, wie die Hierarchie aussieht. Wer beispielsweise „Neuerer“ ist, braucht beim Vorgesetzten ganz andere Teamrollen als bei Kollegen oder bei eigenen Mitarbeitern. Zudem darf man nicht vergessen, dass Teamrollen keine Charakterzüge sind. Es sind einfach Verhaltensweisen, die wir gerne annehmen, sofern wir die Möglichkeit haben.

Von | 2016-11-02T20:35:06+00:00 10. Oktober 2016|Kategorien: Kreativität, Organisationsentwicklung|Tags: , , , |3 Kommentare

Über den Autoren:

Ich bin Personal- & Organisationsentwickler bei der MediaMarktSaturn Deutschland GmbH und außerdem freiberuflich als Trainer tätig. Meine Themenschwerpunkte sind Führungskräfteentwicklung, Motivation, E-Learning und konstruktivistische Lerntheorie.

3 Kommentare

  1. […] spielt, wie die Teammitglieder interagieren. Insofern bestätigt die Google-Studie das, was sowohl Meredith Belbin als auch Olaf-Axel Burow in ihrer eigenen Forschung hervorgehoben haben: Herausragende Fähigkeiten […]

  2. […] Stärke. Diese Erkenntnis ist exakt das, was Meredith Belbin über die Besonderheiten ihrer neun Teamrollen aussagt: Schwächen, die aus Stärken resultieren, sind erlaubte Schwächen und gehören zur […]

  3. […] sind als fachliches Wissen einzelner Mitarbeiter. Im Hauptteil des Buches legt Belbin dann die nach ihr benannten Teamrollen dar, erläutert ihre Stärken und (erlaubten) Schwächen und zeigt auf, welche Rolle mit welcher […]

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